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浅谈项目前期组建以及项目团队的“化学反应”

文章录入:刘纪材  浏览次数:782  发表日期:2016-03-18 14:33:49

作为大型施工企业的一名员工,从项目进场到项目结束,我参建了多个项目,多年来在项目从事各项工作,也站在不同角度去体会、去观察、去思考、去总结。建设项目的特点是一次性的,没有完全一样的两个建设项目,部分或全部因素的变化,决定了建设项目的独特性、唯一性;同样,施工单位在项目中标后实施的全过程,也没有完全一模一样的两个项目。这主要体现在项目进场人员的不同和项目所处位置的气候、人文、社会等环境的不同。那么今天,很想谈谈项目组建前期的特点以及如何发生“化学反应”;这里浅谈几条自己的观点:

一)合理调配项目进场人员

在项目中标后,项目组建尤为重要,决策者们会通过中标项目特点、环境等因素,依据员工本人的资质、特质、特点、特长;员工的工作风格、性格取向去分析;然后在现有待岗或者在建项目中抽调、组建。第一是推荐选出项目经理,项目经理是项目实施最为重要的岗位,他的业务能力、协调能力、管理风格以及综合素质将对项目管理的方方面面都会起到积极或者消极的影响;第二是决策者们然后围绕项目经理特质和项目自身的特点互补性的抽调组建领导班子,一个团结的领导班子也是项目成败的重要因素;第三是素质过硬、业务能力强的部室负责人,这是项目运作的中坚力量;第四是公司部门领导或者项目经理推荐适合项目的部门主管人员;第五是具有一技之长的外聘人员,这些人员本着服从、技能和勤恳的原则选择为好。最终组建一个和谐的、团结的、务实的、高效的项目经理部。这样的项目经理部会在项目安全、质量、进度、成本、效益等诸多目标实现中会无坚不摧,最终完成项目的各项目标。举个例子:美国NBA男蓝职业联赛,那里聚集了很多世界优秀的男球运动员,近期,以库里为首的金州勇士队队员团结协作、配合默契、实用高效,产生了“化学反应”,目前在30只球队中勇往无前、无坚不摧;以詹姆斯为首的克利夫兰骑士队虽然都是天赋秉异,但是就是默契欠佳,结果球队战绩较勇士队就相差甚远。

二)进场人员的“量变”与“质变”

目前,成熟的市场已经将施工单位的利润空间压榨的很低,甚至会出现项目亏损,加之有些项目工期较长,随着职工薪金的上调,工资等间接性支出较大,经常是项目亏损的重要原因。比如地铁项目,最终工资性支出一般会是比较大的开支,因此,好多项目在人员进场遵循“按需进场”而不是以往的“一哄而上”;事物总有它的两面性, 进场人员少,项目运转缓慢甚至停滞实不可取,进场人员多,项目人员如不出现相互依靠、推诿,项目运转就顺畅,不能出现“养闲人”的现象,这样项目进场人员的数量就按照需要确定出来,最终以动态的方式确定各阶段进场人员的数量,进场人员素质、能力的融合发生“质变”的变化,也就是发生从“量变”到“质变”的“化学反应”,也就是配合默契,这样这个项目进场人员就是合理的。

三)尽快融入环境、缩短磨合期

项目进场的人员,几乎没有完全相同的两个项目,聚集一起,礼貌性的打个招呼,短暂的感性接触后,很快就进入实质工作中去,必定有一个磨合期。那么有人会问:“为什么不把一个成功的项目原班人马一起调入一个新的项目去开展工作,这样上手快,没有“切磋”、没有“磨合”、直接使项目进入正规。”这样的想法是好的,但是,实际当中没有一个项目能够做到这一点,简单的回答,项目就是培养人才的摇篮和基地,新鲜血液充实在新的项目也是为了公司的发展与壮大;那么,项目的前期“切磋”、“磨合”往往就不可避免了。

“新人”在进入了一个新的项目后,往往就开始了与四周的环境进行全方位的“切磋”与“磨合”,包括心理上的、行为上的等等,在这个过程中,有的人悟性很高,在短短的时间内,就能够迅速适应,从而得心应手,左右逢源,融入项目管理,但也不乏一些懵懂、迷茫或者坚守自己一贯工作消极风格的“新人”,由于他们跟项目的“磨合”期太长,直接以被动消极的模式去对待工作,使得项目运行不是很顺畅。这样,利用积极向上的氛围、团结高效的作风、推心置腹的沟通使得“新人”尽快融入项目,使得项目令行禁止,言必行、行必果,形成项目自身的积极进取的氛围。

四)、形成项目沟通机制

项目进场人员有着不同的性格、阅历、经历、素质、工作方式等等,不管是对项目整体有利还是有弊,项目新进场人员往往带着以往的工作方式、方法进入工作状态,甚至个别人在了解、观察、摸底项目直接领导或者项目经理的工作风格,然后,“对症下药”的方式进入工作状态,这样的态度实不可取,往往使得项目贻误战机;项目经理的管理风格、综合素质特别关键,首先不用避讳的说明自己的管理思路、特点未必不是一件好事,因为他的管理风格会潜移默化影响到项目部分人的管理风格,另外项目经理能够把班子成员团结在一起,只要领导班子团结一致,去带动整个项目人员为了一个共同的目标去工作,提纲挈领、以点带面;另外通过几件事情的决策,确立项目经理的权威。遇到不同的意见、建议甚至矛盾记住沟通渠道很关键。

五)、营造积极的学习氛围

新进入每一个新的项目,必定有我们项目全体人员需要学习、领会、掌握的新的东西。公司管理手册、程序文件、公司各项管理办法、企业文化等等必须熟知;图纸会审最好达到知其然、知其所以然的程度,也就是我们常说的,审核设计图纸最好达到透彻了解设计目的程度,这样会为以后的设计变更提供有力的帮助。还有新进一个地区的同志,譬如:新进场西安地铁市场的员工,应该及时学习西安地铁公司的相关制度、西安城市管理相关规定等等业主、地方的相关规定和制度,以免把其他地区的不同办法、规定、模式带到新的环境,造成不必要的被动。因此,新进人员都应及时进入如饥食渴的学习状态。尽早以业主、公司的规章、制度结合项目自身特点,出台自己项目的各项目标、办法、规定、规章、制度等。

六)、确立完成项目的各项目标

目标是实施项目所达到的期望结果;项目前期人员进场以后,立即开展各调查、取证等工作;诸如:以便给公司策划提供初步资料,然后公司策划专家组实地策划,最终形成一个项目的整体目标;这里包括安全目标、质量目标、进度目标、成本目标、效益目标等;项目的全体参建人员均应熟知项目目标、牢记项目,直截了当的讲,项目全体人员就有了共同奋斗的目标。至于有人说,项目目标是动态控制的,这里不做详谈。

七)克服困难、勇争第一

项目刚刚进场,立即全面开展工作,特别以各方协调工作为重点,全面做好开工前的一切准备工作,树立“天下武功,唯快不破”,“工期是最大的政治”,“好的开局是成功的一般”等理念,在一个新的环境,种种矛盾、种种困难接踵而来,矛盾是事物发展的源泉和动力,发现其根源所在,积极按照相关规定程序去解决,或者在合规的情况下变通去解决,使得项目尽快开工,在一个新进的工地,力争取得第一名开工,这样会在业主方取得极大的信誉度和认可度,因此,我们进场的每个项目,采取一切可取的手段,力争第一是首选。

总之,完成一个施工项目,并且达到一个较高的目标,要有优秀的团队。不管项目人员来自四面八方,一个综合素质过硬的项目领导能够团结一群业务能力突出的员工,这是项目成功的先决条件,当然这是一种较为理想的配备;进场人员能力参差不齐,既需要员工赶优争先,又要靠领导的方式方法;项目运转既要靠领导班子的团结协作,又要靠项目员工各司其职、各尽其能、配合默契;最终使得项目运转发生“化学反应”。